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李想五年总结:我所理解的品牌发展和组织建设

第一电动庞义成

编辑:庞义成

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品牌不是一种手段,品牌是一个企业的终极目的,品牌等于我们是谁。

像星巴克、苹果、耐克、任天堂这样的品牌,普遍诞生或成功于70年代,那时美国、日本、德国相继达到人均1万美金GDP。品牌的塑造,跟国家的国运和国家的发展息息相关,中国恰好在这个时间点上。

在我看来,品牌分两类。一类是产品价值驱动的品牌,一类是渠道价值驱动的品牌。这两类品牌只是跟企业自己的性格和选择相关,但是背后的驱动力完全不一样的。比如从使命和精神层面,产品价值驱动的品牌更加自我,很多时候展示的是人性的光芒、人性的优点;渠道价值优先的品牌,它所追求的更多是一种社会价值或者一种大的任务,比如像“让天下没有难做的生意”。不同的企业会根据自己不同的性格做出不同的选择,但是背后的很多东西会变得完全不一样。

0—60分的品牌价值,是非常非常理性的:优质的产品、优质的服务、好的技术。一个品牌的0—60分决定了这个品牌能不能生存下来,这就是马斯洛提出的首先要满足生存和安全的需求,对于消费者也是一样的。

再往上一层就会出现了品牌关系,我们认为品牌关系是一个品牌的60—90分,讲的是人和人之间的关系,回到马斯洛理论,就是社交和尊重的需求。这里边最重要的一点,而且跟智能电动车是息息相关的,就是和用户如何构建一个社区。

我们跟用户在讲的不是是什么,而是为什么,也会去听用户讲为什么,让用户通过足够多的参与感形成认同感,通过足够多的认同感形成归属感。这个时候,衡量一个新的智能电动车品牌的标准不再是满意度了,而是用户的拥护度,这是比满意度要求更高级别的一个需求。

举一个简单的小例子,很多用户会说,理想ONE的悬架不好,他们在社区发出这样的声音,但是我们的方式不是告诉用户说我们的悬架好,而是问用户您觉得悬架不好到底为什么?很多用户说我身边的朋友说麦弗逊悬架不如双叉臂的悬架高档。其实很多用户说不出麦弗逊和双叉臂之间的差别,但是我们会怎么做呢?我们很真实的告诉他背后的为什么。

麦弗逊悬架用在增程结构上会比双叉臂悬架多10厘米的纵向的空间,但是会损失3%的操控,作为理想ONE是一款三排座椅的中大型SUV,家用的,我们认为这10厘米的空间比3%的操控可能更重要一些,所以没有什么对错,就是一种选择。

这个时候,用户很多心理的疑问就得到解决了,他会更好的支持我们的产品。

这是品牌第二层,这不是打广告做的,是需要非常非常认真的去经营,包含我们自己员工之间的经营,我们和用户之间的经营,我们和合作伙伴之间的经营。为什么造车新势力会更倾向于选择直营的方式?因为只有我们跟用户直接接触,才能构建这样的用户关系。

随着中国的发展,10到15年以后,中国也会出现全世界顶级的品牌:品牌的90—100分是精神层面的,这种精神层面就是最初的初心:我们是谁,我们的终极目标是什么?伴随着企业的成功,有效把和它有精神缘的人连接在一起,就会变成大家所向往的(家园)。

第二个感悟,跟组织相关。品牌回答了我们是谁,组织回答我们从哪里来、到哪里去?

我们把组织要解决什么问题做一个横轴、做一个竖轴,向左是相对收敛,向右是向外开放,向上是不可控,向下是可控,由这样的组成决定了配合什么样的组织模式。

几百年前出现的工业体系,我们称之为标准的工业组织,工业组织一个最大的特点就是流程和控制,它非常注重职业经理人的存在。

再往下发展出现了很大的不同,我们现在做的所有一切,都开始围绕一个目标:把公司变成一个智能组织。

因为智能产品的出现、生态的出现,会出现在一个不可控和向外开放的世界里。车有了生命力,车可以持续的成长,我们其实也不知道这些车上面的具体软件功能半年后、一年后到底是什么样子,很多时候是社区、用户定义出来的。

所以这时候在企业组织的要求层面,也会发生很大的不同。从过去每个人的执行流程,变成要求每一个人自己能够做独立的决策。每一个人是一个单独的分布式的决策运算的单元,他能做决策,他能和外部进行连接。所以背后产生了三个本质的不同。

第一个本质的不同,所有的东西都要开始数据化,无论是线下、线上还是产品都要数据化,但数据化的目的是为了给员工赋能,而不是为了控制,因为足够多的信息足够透明才能去做决策。

第二个本质的不同,所有的权利都要下放,因为在一个不可控的世界里,员工能够自己去做决策才会更优化。

第三个本质的不同,企业关注的重点会发生变化,从过去关注完美和不出错,到关注成长、关注去复盘,形成这样一个特殊的组织。

这是我们过去5年多时间里,一个不同的发现。

注:本文根据李想在1月16日百人会论坛上的发言实录整理,未经发言人审阅,有删节。

来源:第一电动网

作者:庞义成

本文地址:https://www.d1ev.com/news/renwu/136301

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