克莱斯勒，与福特、通用合称为美国汽车「Big Three」（三巨头）。

作为美国最传统的三大车企之一，克莱斯勒从上世纪九十年代末至今，经历了多轮易主，过程跌宕沉浮。

1998年：戴姆勒-克莱斯勒联姻

「世界上独立的汽车制造商由 1962 年的 42 个降到 1980 年的 28 个，1997 年只剩 18 家。下一轮较量后也许只剩十家或许更少。

谁将是汽车工业发展的胜利者？也许将来只有三、四个大制造商组成超级联盟：通用，福特和丰田已占有三席，第四个位子还没有盟主。」

1997 年 7 月，在戴姆勒-奔驰一年一度的集团战略会议上，负责企业计划的董事律底格·格卢伯 (Ruediger Grube）作了一个题为「公司发展计划」的报告。

这个报告背后暴露的，正是戴姆勒对未来生存的焦虑。

内部认为，在全球汽车业发展的今天，只有通过具有雄厚资金企业之间相互联合并且使产能达到经济规模才能保证平摊高研发费用，进而确保继续生存。

时任戴姆勒-奔驰 CEO：于尔根·施伦普（Jürgen Schrempp）

「打造一家全球性大型汽车公司。」这是于尔根·施伦普（Jürgen Schrempp）在 1996 年登上戴姆勒-奔驰公司 CEO 宝座后定下的目标。

从那时起，施伦普就开始在全球搜寻可能合作的对象。

这位德国人首先找到的是本田。作为日本汽车厂商中最国际化的汽车公司，本田在美国市场有 7.5% 的占有率。

如果戴姆勒-本田合作，可以弥补前者在亚洲的不足，提高在美国的市场占有率，同时两个企业在文化上也相对容易融合。可这个想法有些一厢情愿，第一次和日本资方接触时，本田明确表示对合作不感兴趣。

接触本田未果后，施伦普将目光又转到了美国第三大汽车巨头克莱斯勒。

如果戴姆勒与克莱斯勒两家公司能够合并，规模将超过丰田，排在通用、福特之后，位居世界第三。

理想情况下，这将使得戴姆勒-克莱斯勒有可能成为效益最好的企业之一。

1998 年初春，施伦普飞往美国，只身走进了克莱斯勒公司总裁伊顿的办公室。

据媒体报道，他们「一见钟情」，两位总裁关于两大汽车合并的问题仅用了 17 分钟就达成共识。

施伦普事后曾自豪地谈到：「我们甚至连一杯咖啡也没有喝完，就把合并的事情搞定了。」

两大公司总裁曾信誓旦旦地表示，新公司将重塑全球汽车产业格局，并为超大规模的跨国整合提供样本。

克莱斯勒董事长罗伯特·伊顿（左）  戴姆勒一奔驰公司CEO 约尔根·施伦普（右）

1998 年 5 月 7 日，戴姆勒-奔驰与克莱斯勒正式宣布合并，新公司的名称为戴姆勒-克莱斯勒汽车公司。

这一年，戴姆勒-克莱斯勒联姻在全球引起极大轰动，被视为汽车企业强强联合应对全球化的先锋。

戴姆勒-奔驰占有新公司股份的 57%，克莱斯勒则占 43%。两大公司合并后的市值高达 920 亿美元。这几乎相当于今天两个通用汽车的市值。

这是商业史上最著名的一次跨文化合并，也是戴姆勒和克莱斯勒制造了汽车工业历史上最大的一宗联盟。

当时，全球第二大汽车制造商就这样诞生了。

2007 年：Cerberus 接盘克莱斯勒

戴姆勒-克莱斯勒重组曾给业界带来了无限遐想。

因为戴姆勒-奔驰是豪华汽车品牌的领军企业，其豪华轿车和商用车，在汽车行业首屈一指。

克莱斯勒则是北美汽车市场「三强」之一，不仅在SUV市场有悠久的传承，在产品研发上的众多独到创意也曾引领世界潮流。

更难得的是，双方在产品线、市场、品牌丝毫没有重叠，堪称完美互补。

然而，良好的愿景转化为竞争优势却绝非易事。

由于文化差异和管理风格的截然不同，双方重组后，原克莱斯勒的高管们一个个黯然离去，两家公司之间的融合从并购一开始就埋下了隐患。

戴姆勒-克莱斯勒的联姻，坚持仅 9 年就各奔东西了。

在合并后的 9 年里，位于美国的克莱斯勒分公司经营状况一直不好。

2003 年，克莱斯勒的营业利润下降了 17%，全年营业损失达 6.38 亿美元。

2004 年后，克莱斯勒原来拥有的 13 个品牌分崩离析，曾被克莱斯勒购买的韩国双龙汽车公司主动提出与母公司脱离，三菱公司亏损严重被抛弃，克莱斯勒已到了近于破产的边缘。

德国汽车界业内人士分析认为，梅塞德斯-奔驰与克莱斯勒的结合有先天的缺陷和后天的不足，将一家豪华汽车企业与一个大众品牌合并在一起，是犯了一个幼稚的错误。

虽然在 2005 年克莱斯勒第一次开始盈利。但 2006 年克莱斯勒营业额再度下滑，亏损高达 11.2 亿美元。

在戴姆勒-克莱斯勒总部，人们对克莱斯勒的担心与日俱增，不满之情也愈发明显。公司高层不断有人散布，克莱斯勒是侵蚀梅塞德斯-奔驰公司数十亿美元的无底洞。

2007 年 4 月，戴姆勒-克莱斯勒在德国首都柏林召开年董事成员大会，时任戴姆勒董事长蔡澈第一次公开承认：

「公司已经与一些有兴趣和有潜力购买克莱斯勒企业的买主进行接触。」

克莱斯勒要被出售的消息传出后，各大投资机构和汽车相关企业闻风而动，纷纷流露出收购克莱斯勒资产的意愿。

「资本玩家」科克瑞安 (Kerkorian) 的私募股权公司、总部设在纽约的私募股权公司黑石集团、全球知名汽车零部件制造商加拿大麦格纳国际公司，以及私募股权公司 Cerberus 等四家公司先后宣布参与竞购克莱斯勒。

据说中国一汽也对收购克莱斯勒也表示了兴趣。

最后，凭借雄厚的资本实力和最高的出价，Cerberus 胜出。

2007 年 5 月 14 日，戴姆勒-克莱斯勒宣布，将子公司克莱斯勒集团 80.1% 的股权出售给私募基金 Cerberus，收购价格为 74 亿美元。

「克莱斯勒」之争至此落下帷幕。

戴姆勒-克莱斯勒分家，从侧面反映的一个问题是：或许汽车联盟的方式并不是最佳解决方案。在企业文化、技术和品牌定位无法完全融合的情况下是无法运营下去的。

Cerberus 成立于 1992 年，管理资金和账户 165 亿美元，是全球最大的私人投资公司之一。

Cerberus 资本管理公司聚集了一批汽车产业资深人士组成团队，还请到克莱斯勒前高管、德国大众汽车集团前总裁贝瀚德领头。

Cerberus 对克莱斯勒旗下金融子机构尤其感兴趣，这一点也为金融危机爆发后克莱斯勒的经营带来了重大隐患。

随着收购克莱斯勒成功，加上 Cerberus 在 2006 年收购通用汽车旗下的金融业务公司 GMAC，其金融业务超过 1000 亿美元。克莱斯勒汽车金融业务量在 500 亿美元左右。

合并之后的 Cerberus 公司的汽车金融业务将直逼 2000 亿美元。Cerberus 的最终目的，是打造全球最大的汽车金融公司。

但这笔交易并没有为克莱斯勒带来任何帮助。

事实上，Cerberus 的入局，带来的结果是克莱斯勒产品开发停滞，数以千计的人失业，最终让克莱斯勒在经济衰退的时候宣布破产。

时至今日，克莱斯勒的高管们仍然认为，在 Cerberus 管理下的一年是克莱斯勒最糟糕的一段时间。

2009 年金融危机期间，还没等到扭亏，克莱斯勒便申请了破产保护。

当时，克莱斯勒欠着 69 亿美元的担保贷款，另有 106 亿美元养老基金未能支付。

在这种情况下，克莱斯勒不得不向美国政府申请破产保护。

2009 年：克莱斯勒-菲亚特的「弱弱联合」

当克莱斯勒根据破产法第 11 章申请破产时，菲亚特掌门人塞尔吉奥·马尔乔内牵头入股克莱斯勒。

2009 年 6 月，菲亚特与克莱斯勒发布声明，双方结成全球战略联盟。

菲亚特，世界十大汽车公司之一，也是意大利最大的工业集团，全球雇员数多达 20 万。

自 1899 年成立以来，菲亚特一直在汽车行业不断开疆阔土，无论是产品线的多样化，还是市场的广泛性，它都可以号称汽车行业的排头兵。

但这个「排头兵」也一度后继乏力。

2004 年 6 月 1 日，马尔乔内正式成为菲亚特的 CEO。

当时的菲亚特正处于经济状况快速下滑的时期，管理团队也很薄弱。

马尔乔内是金融背景出身，2004 年到 2005 年，在菲亚特濒临破产之际力挽狂澜，逃脱了当时被迫与通用汽车以 20 亿美元现金联姻的命运。这为马尔乔内赢得巨大声誉。

马尔乔内希望通过重组来重振菲亚特，而与克莱斯勒的结盟让他看到了希望。

2009 年初，马尔乔内公开表示，为了满足车企自身的发展需求，全球汽车行业将会迎来新一波兼并重组，未来只需要 2-3 家汽车制造商就够了。这样的观点震动了全球汽车行业，也促使马尔乔内选择将菲亚特与克莱斯勒合并。

在克莱斯勒和菲亚特的重组协议中，双方提到：充分优化各自的生产基地布局及全球供应商基地，并使双方都能够拓展进入到更广泛的市场。

于是两者一拍即合。克莱斯勒得到了政府的支持，得以避免破产，菲亚特持有新成立的克莱斯勒集团 20% 的股份。

在这次结盟之后，克莱斯勒的股权构成发生了很大的变化。

志愿员工受益人协会 (VEBA) 持有新公司 55% 的股份，而美国和加拿大政府将按比例持有合计 10% 的股份。

菲亚特和克莱斯勒共同的 CEO 马尔乔内在双方重组后，希望从 VEBA 手中收购剩余的股份，计划彻底并购克莱斯勒，打造全球第七大车企。

同时，马尔乔内希望能够仿效李・艾柯卡 (Lee Iacocca)，后者曾在 1980 年代曾设法使克莱斯勒东山再起。

经过一系列谈判，2014 年 1 月 1 日，意大利菲亚特集团发布声明称，菲亚特集团控股的菲亚特北美公司正式与美国克莱斯勒集团达成协议，将斥资 36.5 亿美元收购克莱斯勒 41.5% 股权，菲亚特持有克莱斯勒 58.5% 股权，最终菲亚特实现了对克莱斯勒股权的全额收购。

菲亚特和克莱斯勒合并成为 FCA 后，旗下拥有菲亚特、道奇、蓝西亚、阿尔法罗密欧、玛莎拉蒂、法拉利、Jeep、克莱斯勒 8 个子品牌。公司经营状态也有了好转。

但在一些汽车分析师看来，菲亚特与克莱斯勒的联姻可谓是「弱弱联合」。毕竟克莱斯勒同此前的菲亚特一样常年亏损。

合并后的 FCA，在短时间内仍面临现金流短缺等困难，再加上恰逢汽车行业往智能化、新能源方面转变的百年变革期，「缺钱」的 FCA 再次想到了合并或者联盟。

2015 年 4 月，马尔乔内发表了一份题为「一个资本毒虫的告白」的陈述，这份 PPT 陈述有 25 页。

在这份陈述中，马尔乔内阐述了两个问题：

• 为什么汽车制造商无需每年投资数十亿美元在新技术的开发上；

• 如何通过预测市场行情，来迫使汽车厂商在未来彼此合作。

有分析师认为，这是 FCA 寻找新买家的一个信号。

事实上，马尔乔内一直在谋划新的合并。

除了菲亚特与克莱斯勒合并以外，马尔乔内还在寻求 FCA 与其他制造商合并，这也是为什么 FCA 在近几年一直「绯闻」不断，包括传出与大众、通用合并，甚至还有谷歌、苹果、特斯拉这样的新势力。

除了上述公司，FCA 在中国的绯闻对象就有四个，分别是广汽、长城、吉利和东风。

2015 年，马尔乔内将法拉利剥离成为一家独立的公司。此外，马尔乔内还曾考虑出售菲亚特克莱斯勒旗下的零部件部门 Magneti Marelli。

这些举措都有助于将菲亚特克-莱斯勒精简为一个更为简化的汽车制造商，使其成为更有吸引力的收购目标。

在马尔乔内看来，在投资密集型汽车行业，整合是不可避免的。

他也曾多次呼吁在汽车行业进行合并。一直以来，结盟都被视为他重新启动菲亚特-克莱斯勒的最终目标。

不过，马尔乔内已经无法再看到 FCA 的未来。

2018 年 6 月，马尔乔内由于身体状况恶化不得不卸下 CEO 一职。7 月 25 日，他因为肩部恶性肿瘤扩散去世。

2019年：PSA-FCA合并，全球第四大汽车集团诞生

在这种情形下， FCA 的未来到底何去何从？

今年 3 月下旬，有报道称，拥有标致、雪铁龙、DS、欧宝、沃克斯豪尔五大汽车品牌的 PSA 又在酝酿新一轮的业务扩大计划，FCA 和捷豹路虎都被视为潜在的收购目标。

但随即又有消息称，因为 PSA 在电动化方面的劣势，FCA 已经明确拒绝了 PSA 递过来的橄榄枝。

之后，FCA 又将目光转向了法国另一家汽车企业——雷诺，后因雷诺大股东法国政府的干涉而不了了之。

现实情况是，经过各自多轮的寻找，PSA 和 FCA 都没能找到更好的归宿。很显然，各自都不是对方最好的选择，但迫于形势压力，两家车企还是选择合并。

FCA 和 PSA 并非「陌生人」。早在 1978 年，PSA 就收购了克莱斯勒的欧洲子公司，顺利成为了欧洲第二大汽车生产厂商。

今年 10 月 31 日，FCA 发布《标致雪铁龙集团与菲克集团联合公告》，公告显示：

PSA 和 FCA 将实现全面合并，PSA 监事会和 FCA 董事会双方已一致同意建立一家 50:50 的合资公司。

12 月 18 日，标致雪铁龙（PSA）与菲亚特克莱斯勒（FCA）分别发布了两家公司签订联合协议的公告。

从产品矩阵上，FCA-PSA 的结盟，将涵盖超豪华车、豪华车、主流乘用车、SUV、皮卡与轻型商用车等产品。

从 2018 年双方年销量看，FCA 与 PSA 合并后的新公司年销量将达 870 万辆汽车，收入近 1700 亿欧元。

FCA 和 PSA 的合并，将取代通用集团成为世界第四大汽车集团，仅次于大众集团、丰田集团、雷诺-日产联盟。

如此，全球第四大汽车集团就这样诞生了。

「天下大势，分久必合，合久必分」，汽车行业也不例外。伴随克莱斯勒二十年分分合合的，是在汽车行业向智能化、新能源方面转变的变革期，全球汽车进入了不断兼并重组、合纵连横时代。

恰逢车市正经历寒冬，标致-雪铁龙与菲亚特-克莱斯勒的这次结盟，能坚定地走下去吗？

分裂与联盟趋势并存

回顾近二十年汽车行业发展历程，分裂与联盟的趋势并存。曾经的通用与菲亚特「离婚」，现代脱离戴姆勒-克莱斯勒，戴姆勒-克莱斯勒剥离三菱、克莱斯勒，大发从丰田独立……汽车企业的跨国「婚姻」相继亮起了红灯。与此同时，不同车企之间的技术合作，也日渐盛行。比如丰田与比亚迪合作生产电动车，大众与福特抱团取暖，加强在电动车与自动驾驶领域的合作，宝马与戴姆勒联手发自动驾驶应对利润危机，近期上汽与广汽合作开发三电等核心技术等等。那么，这种不以股权为纽带的技术合作，是否可以避免重组给企业带来的震动，并具有更大的成功可能性呢？

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