首先我们再进一步解释一下梯队分界线的含义：

一个量产品牌，年销量无法达到20万，是注定无法长期生存的，因为连一条生产线的规模经济也无法达成。因此这是我们划分二三梯队的分水岭。在中国传统车企自主OEM中，这类品牌有20多家（不算这两年新出现的造车新势力）。但一款爆品就能让这些品牌突破上述边界。

如果该品牌形成了有效覆盖主要热点市场的产品组合，并且有3款左右的热销车型，50万辆即已顺理成章。但自这以后简单依靠车型叠加带来的销量增长策略就会迅速失效，OEM必须寻求品牌拉动。此外，随着产品组合复杂度的提升，车企对内部共享的需求迅速加大，模块化、平台化是不得不做的事情（虽然各家对平台和模块的定义标准各有不同）。因此50万辆成为我们划分一二梯队的分水岭。

接下来我们看一下一旦一个品牌进入第一梯队以后，他们面临的挑战是什么？

第一个挑战来自于基础产品组合布局完毕之后，如何进一步推动销量增长？前面我们说了，这个时候再依靠车型叠加，边际收益会越来越低。比如广汽传祺，今天即已面临这样的挑战了，相信荣威也很快会遇到类似问题，而他们恰恰就是在50万辆附近的时候遭遇压力的。这个时候增长模式转变，由车型叠加转为品牌拉动就会成为必须。现在关键的问题是，如何实现依靠品牌拉动？

第二个挑战就是前面提到的模块化和平台化，也就是所谓内部资源共享的问题。为了实现这种共享，车企必须改变管理架构，形成有效的平台管理模式，并且整个产品战略和产品定义流程都要随之改变。

第三个挑战其实就是在平台战略基础上，有效驾驭市场和技术变革的问题。大家都知道，当前汽车行业正处于剧烈变革之中，僵硬的模块化或者平台化往往构成对变革的约束。为此老中医在上一篇文章中提到把平台分解为四类，也就是传统的以底盘为核心的物理平台、以设计语言为核心的品牌DNA平台、面向智能网联的智能驾驶舱平台以及商业模式平台四大类。这里不再赘述。

第四个挑战则是品牌溢价能力（体现在市场中实际上是定价带宽问题）无法快速提升的前提下，单一品牌的销量极限问题。那么中国市场单一品牌的销量上限是多少呢？VW通过两家合资公司可以把上限做到400万辆（去掉奥迪、斯柯达，但需要考虑今年多款SUV加入后的增量），这是因为VW品牌的价格带宽足够大，下至7万，上至40万（再高的位置量已经非常稀薄了）。但多数自主品牌的价格带宽是6-20万的，这里对应的容量极限很容易在100万辆的时候出现。达到这个销量，自主品牌更好的选择就是做一个更高端的品牌。

我们看到，如今哈弗在达到百万左右规模的时候推出高端车型连续失利，最终依靠新品牌WEY实现了向上突破。而长安在这个问题上相对犹豫的时间更长，2017年的市场份额开始下滑。吉利犹豫有VOLVO品牌和技术的强势拉动，他们的处境要好得多。

看到了上述四道坎，关键的问题是晋级车企如何有效突破？

其实这里我们还是要在“造车”这件事的本质上寻求答案。上一篇文章老中医对汽车行业本质给出的总结是：成功的OEM必须确保大范围分工协作可以在上万人的庞大组织中有效推进。这需要一个OEM内部，乃至OEM与上下游相关合作伙伴协同的沟通平台，大家必须构建一个共同的工作语言，才能确保目标的有效达成，以及不同协作者对目标的一致理解。此后才是围绕这一目标的有效分解和执行。

这种有效推动车企内部协同的语言，其实就是我们一直推崇的特征目录。产品特征目录是什么？表面上是如何把一辆车描述完整和准确，体现的是每个指标的完备性和清晰的指向性。更加本质的是可以体现一个OEM对汽车的认识、理解以及产品定义的方式。

例如围绕用户体验定义指标的团队，通常是引领创新的品牌。而围绕车辆的某个结构、某个总成定义目标的，基本都是搞逆向工程的。反过来，很多车企的管理问题是可以通过产品评价做出判断的。例如外观和内饰完全不搭的车，是因为缺少外观、内饰一致性这样一个指标。因为没有这个指标，便无人管理这件事，更不会有这个维度上的目标设定，在开发过程中也不会跟踪检查这块内容。

所以，追到本质上，特征目录不是国内绝大多数车企理解的调研问题，而是管理问题。试图通过访问一堆用户帮你梳理特征目录就相当于请一帮消费者来帮你定义公司的管理流程一样荒谬。

由于车企在梯队晋级过程中，规模不断增大，相应的大企业病也会随之加重。文中提到这些问题的出现，很大程度上来自于组织内部规模扩大的同时，管理效率没有获得同步优化。为了确保这样一个企业依然具有充分的活力和对市场的认知、判断能力，建立这样一个统一的工作语言就会成为必须。从管理视角上构建特征目录要远比从所谓市场调研和产品定义角度上构建这一系统合理，也高明得多。

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