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兼顾创新的前提下,车企如何将开发周期降低至30个月以内?

我们要想定义和开发一款符合用户需求、有竞争力的产品,必须同时满足功能、性能和体验三种目标的要求。               

半个月前我曾写过一篇《应对变革叠加萎缩的市场,车企唯有迎难而上》,在策略建议中提出过研发周期压缩的意义,可以说除了完全逆向(造型也是照搬)的车企外,过去这些年凡是把产品开发周期压缩至36个月以内的车企普遍表现优于其他。目前正向模式开发周期最短的车企甚至已经开始向22-26个月靠拢(当然更多是衍生车型)。如果他们能够在产品开发中处理好产品战略协同、创新、技术迭代、可靠性与耐久性等诸多维度之间的关系,快节奏的开发显然更具竞争优势,至少二十几个月的开发周期更有机会让汽车赶上消费电子产品的更新节奏,让车上的“智能化”没有之前那么不智能了。

问题的关键依然是怎么达成上述目标?

其实无论怎么压缩开发周期,为了确保几个关键维度仍能满足必要的“正确性”,“经典开发流程”中的各项工作本身是不能随意被压缩的(例如VW集团那个被很多车企视为经典的PEP 48),但我们可以重新思考的是这些工作的启动次序和这些工作在不同车型之间的协同方式。这就需要我们首先将逻辑从单一车型产品开发切换至产品组合的定义和开发。这样我们就会看到同一品牌不同产品之间一个公共后台,甚至同一集团,不同品牌之间的公共后台。之后我们便可将公共后台的内容合并到常规滚动计划当中,将车型所属的部分继续保留在单一产品开发的组织框架内。

上述组合的变化首先会带来产品规划与产品策划分工的改变,规划部分涵盖的内容会大幅增加,除常规产品组合计划对应的cycle plan外,更要求规划部门对每个车型的固定部分加以明确输出。而产品策划部门更多是在规划的基础上,探索每个车的可变部分,这样每个车的可变余地减少了,需要的周期和探索创新的风险自然会降低。当然这样做的风险就会集中到规划层面,而且必然是机会和风险同时集中的,他要求规划部门必须具备足够的能力。

除分工的改变外,上述调整最大的影响在于技术解决方案在不同车型之间的共享化。最早这种做法带来的是平台化,如今更多是模块化。也就是说,既然规划部门把不同车型之间的相同部分固化下来了,车企就可以开发某种通用化结构,作为所有产品的公共平台。本质上这是由规划与产品策划之间分工改变推动的,而技术解决方案“实物化”正是这种分工变化最终的落脚点。同样,这样做的好处在于车企可以更有效沉淀和继承此前大量技术探索获得的know-how了,每个车企的平台化和模块化都是对自己过去开发经验最深刻的总结。当然风险也在增加,一旦固化在平台上,性能目标的带宽就被锁定了,其实成本也被锁定了。因此平台定义和选择本质上就是车企战略选择的核心问题,这个点确定了,后面可调整的空间就非常有限了。车企不可能拿一个廉价小车的平台去支撑豪华车的品牌战略。

其实上面这些内容在多数车企内部都是广为人知的废话,因为这正是大量车企的实践路径。所以今天我要和大家探讨的重点不在于此,而是如何进一步将产品规划与策划之间的工作内容结构化,以便支撑下一阶段进一步的缩短开发周期,同时别忘了,我们还得应对行业变革带来的更快节奏的创新要求。

事实上,我们今天的主题是下面这张图:

根本上,我们可以将汽车产品的定义总结为三个方向的定义:功能定义、性能定义和体验定义。

为了让三者的区别更加易于理解,我们先举一个例子。两周前我出差的时候租过的一辆迈锐宝,当我使用这部车的car play连接手机导航时,我看到了下面这样一幅画面:

应当说这是典型的有功能,无体验。当然照片上看不到的另一件事就是我的手机接入车机的连接方式其实不是I-phone充电线,而是手机自建的一个热点,然后车机通过WiFi接入的。原因是这部车只支持HDMI的连接线,否则就只能走WiFi。至于我要到哪去找一根HDMI的连接线,以及用什么方式把他转接到I-phone上面,这似乎根本不是车辆开发人员需要考虑的问题……另一个界面设计的牛X之处在于,在上述连接方式的说明页面上,没有直接选择热点或者自建热点的按钮,你要完成这种操作就必须退回到主界面,然后再自己找相应路径。

如果要解释什么是功能缺失,什么是性能缺失,什么是体验缺失,上述可以是最佳案例了。比如无法通过手机充电线直接连接车机,这是典型的功能缺失。基于WiFi连接的导航,经常在语音播报中卡顿,这就是性能缺失了。至于体验,就只有总结案例获得的体验了。

上述案例意味着,我们要想定义和开发一款符合用户需求、有竞争力的产品,必须同时满足功能、性能和体验三种目标的要求。

过去车辆的功能很大程度上是由配置决定的,但伴随着智能化和无人驾驶革命的最新要求,这种模式已经很难适应未来了。比如当前一部入门级豪华车,比如奥迪A4L,为了支持那些车载装备,其整车线束长度已经超过3000米,这些线束和配置的重量至少也有两三百公斤。这些都是车辆性能优化的天敌了。在这方面率先跳出来进行重构的是特斯拉,他们下一款车Model Y提出的挑战性目标便包括把整车线束缩短至100米以内,如果挑战成功,哪怕是接近这一目标,也绝对算得上是一次革命。

除了缩短线束,减少不必要的硬件冗余,用更少的硬件支持更多的功能也是一个非常重要的发展方向。在这方面,其实手机给了我们更多启示:同一个硬件在不同软件的驱动下可以支持更多功能。比如手机摄像头的闪光灯,还可以用做手电筒。

与此同时,智能化变革要求车辆的功能更加丰富,甚至早年那种前瞻配置先在豪华车上使用,一两个生命周期再下沉至普通市场的做法也被打破了,用户一上来就想要越来越多的功能。这又给削减硬件提出更大挑战。

总之,在功能规划方面,车企习以为常的思维方式需要做很大幅度的调整了。一方面车企需要梳理清晰面向未来他们需要向消费者提供哪些功能,另一方面,又必须找到一种支撑这些功能的最小硬件集合。

在性能方面,汽车行业的进步在过去一百多年来从未停止过。例如当前发动机的升功率已经由十年前的50Kw提升到了目前的100Kw以上,增压技术让发动机效率至少提高了一倍。其他方面,包括车辆的操稳、舒适性、被动安全性也都在快速进步。接下来我们要判断的问题是:

1、技术进步的速度和幅度是否已经满足了消费者的要求?

2、未来性能目标的提升机会和空间在哪?

3、基于汽车行业百余年的技术探索实践,沉淀下来的东西(成熟结构)如何被继承?

其实上述三个问题在不同地区,不同细分市场有着不同的答案,车企可以自行判断。我们要说的主要是第二个问题。随着电动化和无人驾驶进程的加快,车辆性能的约束条件制衡在减少。比如电动化以后的总布置变得更简单,车内空间利用率更高了。再如无人驾驶将导致被动安全变得没什么意义,L4以后虽然车辆还会碰撞,但概率和伤害程度会被大大降低。被动安全性能弱化又会释放车辆结构设计的创新空间,大幅减少设计硬点。

在体验方面,同样随着功能和性能的变化,车企需要思考清楚自己将要给用户呈现的体验价值如何。一方面这要继承自身品牌的光荣传统,另一方面又不能让自己品牌的历史成为某种负累,更加不能让自己在这轮变革中掉队,这是一项非常艰巨的任务。比如电动化以后的BMW,连BYD的0~100Km加速都进入5秒了,依靠驾驶乐趣构筑的壁垒就大大降低了 ,BMW必须找到新的品牌支点,否则他们很难抵御品牌调性与自己非常相似,但又更有号召力的Tesla。再如奔驰,他们在推出EQC的时候,一个核心卖点就是安静和舒适,当然这里一定有品牌DNA的思考。

综合而言,功能、性能和体验是一个整体。良好的用户体验需要依靠功能和性能支撑,但又需要源自品牌DNA的方向指引。贯彻这些事情需要设计和技术两条腿走路,最终落到产品开发上就是:在什么样的平台或者技术架构上,达成什么样的性能目标,支撑什么样的功能列表,并且向用户呈现出什么样的体验价值。

完成上述定义,车企必须准确定义继承与创新的边界,没有继承车企的所有研发工作都很难持续下去,因为根本没有供应商陪你玩,所有事情都自己搞又不可能搞的定。没有创新就更不用说了,不创新就不需要研发了。这里场景的出现就是为了让整个开发团队有一个共同的画面感,以便达成创新共识的。关于这部分内容后续文章我们可以继续探讨,因为写到这里有些超长了。

因此,除了同时满足上述功能、性能、体验三个维度的要求,车企还需要处理好创新与继承的关系,并且在功能、性能和体验三个层面形成可积累的知识体系,让这种知识体系成为规划和产品策划的公共后台,只有这样才能满足文章前半部分提出的缩短开发周期的目标。只有这样才是一个完整和有意义的结构再造。

经历了过去十余年产品战略咨询的实践,车企应对上述挑战,从根本上而言,就是需要站在自身资源禀赋和企业战略的高度上,思考和重构自己的分工组织模式,同时将知识体系结构化。最终桥接不同内容仍需要一门通用化语言来完成,毫无疑问,这就是特征目录了。

来源:第一电动网

作者:SoCar张晓亮

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SoCar张晓亮

SoCar创始人&CEO,长期致力于汽车行业产品战略&品牌战略咨询工作

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