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蔚来这一年

2014 年 11 月 25 日,蔚来成立。

2018 年 5 月 31 日,蔚来 ES8 开始交付。 

在过去的半年多时间里,蔚来收获了无数的鲜花和掌声,以及海量的吐槽与质疑。站在 2019 年,我们该如何看待蔚来?

坚定不移地看好蔚来

坚定不移地看好蔚来,这是我们今天的判断。

为什么我们对蔚来的态度从之前的「谨慎乐观」转变为「坚定不移地看好」? 

2017 年 8 月 28 日,李斌在混沌大学讲了一堂课,比较完整地阐述了他眼中世界顶级的优秀企业的共性,以及蔚来的商业模式。而整堂课的核心就是一句话:用户体验是商业变革的核心。

支撑这句话的,提纲挈领的一个观点是:所有具有变革意义的商业实践,都是既迎合创新技术的趋势变化,又在情感体验方面触动用户的内心。 

李斌对比了不同行业的几家公司,每一张图片的右上角,都是所在行业「既迎合创新技术的趋势变化,又在情感体验方面触动用户的内心」的创新企业。

接下来,他给出了汽车行业的分析。

法拉利:塑造业内顶级的品牌文化和服务,输出了很好的情感体验,但与智能和纯电动等创新技术的关联极弱。 

丰田:以汉兰达为例,输出了所在细分市场最好的功能体验(即空间、质量、座位布局、结构安全、操控性、价格等),但与智能和纯电动等创新技术的关联极弱。 

特斯拉:通过智能和电动,重新定义或者说拓宽了豪华品牌的定义,但在品牌文化与服务方面有很大的提升空间。 

蔚来在右上的位置意味着什么呢?它需要在特斯拉「迎合创新技术的趋势变化」的基础上(当然,对特斯拉来说,引领比迎合更恰当),做一家「在情感体验方面触动用户的内心」的汽车制造商。 

如果用一句最简单的话概括,那就是站在特斯拉肩膀上干掉特斯拉。 

虽然这堂课到 2017 年 8 月才被分享出来,但整套逻辑体系和方法论,早在 2014 年国庆前后就被先后分享给了李想、马化腾、雷军等 6 位蔚来创始投资人。 

我想说的是,四年过去了,蔚来基本在按照李斌最初搭建的框架推进,这套框架在商业模式上的可行性正在一步步被验证。 

我们对这套框架指导运作下的蔚来有很多质疑,比如说,两届 NIO Day 的发布会综合成本、全国各地的地标建筑下的 NIO House、巨额亏损的 NIO Service 服务体系,给人的感觉是蔚来为了维护好早期用户的体验一直在涸泽而渔,另一方面,相对其他车企(尤其是特斯拉),这种超规格的用户体验似乎是蔚来的核心竞争力。

把不可持续的服务能力作为核心竞争力,蔚来很难让人保持乐观。 

情感体验的代价

让我们回到李斌设定的框架内看待问题。

第一层,我们看到的蔚来是这样的。

  • NIO Day 邀请用户参加,打飞的、住五星级酒店、听 Imagine Dragons、Bruno Mars 的演唱会;

  • 在租金最昂贵的地段开设 NIO House,提供高品质、风格统一的装饰水准和调性;

  • 在 Gallery 惊喜商城里陈设很多原创设计的高品质商品;

  • 搭建投入巨大的、统一的高品质体验的 NIO Service 服务体系;

  • 花费大量的精力(包括 CEO、总裁及其他管理层的时间成本)对蔚来 App 进行运营和建设。

Bruno Mars 

这所有的一切,共同组成了高品质的全生命用车周期的用户体验,也就是李斌所说的「触动用户的内心的情感体验」。 

这也是蔚来争议最大的地方,即为了提供闭环的超规格用户体验,蔚来似乎抛弃了商业模式的可行性。 

李斌本人的一些言论也增加了蔚来「赔钱赚吆喝」的可信度。 

比如在谈到他天使投资的摩拜单车的时候,李斌说过「不会过多设想挣不挣钱,因为用户体验是第一要务」。 

摩拜还在雏形期间,很多人担心车辆丢失,要给单车加桩。但是不可能在每个地方都布置那么多桩,让用户原本省下的一公里行走时间又拿去找桩。这是违背人性的。 

事实上,如果你要琢磨车会被偷、用户支付、挣不挣钱之类的问题,固定桩就是首要要考虑的问题。我们不会在这方面去过多设想,因为用户体验是第一要务。这些问题,都是未来要解决的问题,而非最初的出发点。

2018 年 4 月 4 日,美团宣布收购摩拜,此后摩拜单车用户体验出现下滑,美团高级副总裁回应说「要在合理的成本结构内谈合理的用户体验,要不然自己倒闭了,还拿什么去保障用户体验呢?」 

做纯互联网业务的企业往往有一个特别大的认知错误,他们认为用户体验是最重要的。但是绝对体验是有成本的,不只是针对单车业务,而是针对所有业务。

互联网公司如果一味抱着用户体验思维去做生意,一定会倒闭。我们当然看重用户体验,但是会在合理的成本结构内谈合理的用户体验。要不然自己倒闭了,还拿什么去保障用户体验呢?

那些烧钱抢份额不尊重客观规律的企业,最后也会被客观规律伤害。很多市场天然就该有两家,企业发展应该尊重客观规律。我们不需要什么特别竞争力。在今天,能尊重客观规律就已经是威力无比了。 

我们再看蔚来,蔚来在整个新造车阵营业绩做得非常漂亮,蔚来是新造车阵营均价最高、销量最大的一家企业,也是唯一一家销量过万的新造车公司。 

但这个成绩是怎么做到的呢?除了 ES8 的产品力尚可,相对 BBA 和特斯拉,蔚来最大的优势就是闭环的高规格用户体验。 

蔚来是一家「靠不尊重客观规律烧钱抢份额」的企业吗?

打造一家全新的高端品牌需要几步?

第二层,我们把第一层的蔚来拆解开来看。 

首先是发布会,每年的 NIO Day 的设计成本数千万人民币、近万人的规模,BBA 任何一个品牌的旗舰车型发布会都不可能达到这个级别。但需要指出的是,如果加上 BBA 发布会期间进行的电视、网站、纸媒、电梯、机场等全渠道广告投放,综合支出是远远超过「数千万人民币」的。 

蔚来发布会期间做不做广告?当然,但蔚来在广告方面的支出低得多。因为蔚来是所有新造车公司中自带流量、话题性最高的公司,每届 NIO Day 自然引发的全网讨论热度完全不亚于 BBA 旗舰车型首发。 

李斌在接受媒体专访时,反复提到体系化效率,什么是体系化效率?从资金角度,蔚来发布会取得了同等甚至更佳的效果,但万人规模都是供应商、合作伙伴、员工、车主+媒体群体,而传统车企是经销商+媒体群体,没有什么硬核创新,用户体验好一些而已。 

多说一句,特斯拉呢?特斯拉确实没有在传统意义上的广告部分支出一分钱,但想想那辆随 Space X 旗下猎鹰重型火箭飞上太空的特斯拉 Roadster 吧,想想它 Don't Panic 的中控和 Made on Earth by humans 的电路板,那个创意是一亿美金的广告都换不来的。 

继续说蔚来,蔚来 NIO House 除了吸引潜在客户、完成销售转化,另一个非常关键的职能在于,它是一块巨大的广告牌,非常高效可持续的让蔚来这个新生的高端品牌触达外围的群体。这一点跟宝马 4S 店有本质的差异,NIO House 的选址、投入成本都考虑了「品牌建设」因素,用「豪华品牌线下门店」的维度来衡量是不合理的。

宝马通过经销商在北京有 17 家 4S 店,蔚来在北京直营着两家 NIO House,这两种打法哪种更高效,我觉得结论非常清晰。 

如何塑造一个全新的高端品牌?BBA 已经在那了,特斯拉的做法是不打广告,电视、网络、平面、户外、电梯,任何广告都不做,但 Elon Musk 会持续地经营自己的 Twitter 账号,持续地做着特斯拉品牌的传播和建设,偶有把汽车送上太空这样的神来之笔。 

李斌的个人影响力跟 Elon Musk 是没法比的,蔚来采取的策略是把品牌的传播和建设融入到企业运营的所有环节中去,包括发布会、NIO House 的扩张......其实蔚来官网、App、Fellow、蔚来面向公众展示的一切,都在持续的做着蔚来品牌的传播与建设,无非是后者不那么烧钱,而不引人注目罢了。 

这是一种全新的打法,至于它的性价比,我觉得不难得出答案。 

战略性亏损和产品力

第三层,是那些真正值得质疑的部分。 

投入巨大的充换电体系,包含能量无忧套餐、服务无忧套餐在内的 NIO Service 服务体系。订购车主的流量、加电、维修、保养、保险、代步车...用蔚来总裁秦力洪的话说,除了交警的罚单,我们希望用户有所有的需求都来找我们。

这个打法远远超越了补充能源,这是覆盖用车全生命周期的服务体系。看起来非常反商业,但背后的运作逻辑其实并不少见。 

以特斯拉全球超级充电站网络为例。 

从 2012 年首批 6 个超级充电桩开通至今,特斯拉在全球运营着 1422 个超级充电站,12011 个超级充电桩,按照官方披露的单个超充站(8 个桩)建设成本 27 万美元计算,加上持续输出的超 400 GWh 的电量,在过去的几年里,特斯拉在超充站建设方面投入大约在 3.8 - 4.2 亿美元。 

特斯拉得到的是什么呢?这是全球规模最大、输出功率最高、用户体验最好的充电网络。从 2019 年起,奔驰 EQC、宝马 iX3、奥迪 e-tron 和保时捷 Taycan 就要陆续上市了,那么,你们的超充网络在哪儿呢? 

通过前期大规模投入,建立起非常高的竞争门槛,同时也塑造了品牌力和企业形象。随着业务的扩张,建设成本和运营成本会随着规模效应而不断下降(比如第 1 个特斯拉超级充电桩和第 10000 个超级充电桩的制造成本显然不同,蔚来换电站同理),给后来者形成巨大的竞争压力。 

在商业世界中,有一个专业名词来定义这种打法,叫战略性亏损。 

如果亚马逊、京东物流、Youtube 不盈利是 Work 的,那我们不应该对特斯拉超充网络和蔚来服务体系更苛刻。

特斯拉对超充网络的态度是,长远希望该业务自负盈亏,永远不追求盈利。蔚来对 NIO Service 的态度同样是“不挣钱,希望最终能够持平”。 

今天的 NIO Service 投入巨大,它的战略价值在于确保无论是特斯拉还是 BBA,都无法迅速跟进复制,在用户体验维度追上蔚来。 

第二个真正值得质疑的点,是蔚来的产品。以用户体验为核心竞争力的前提是,造出一台真正优秀的智能电动汽车,因为产品本身的体验,是闭环高品质用户体验的基石。 

在确保安全的前提下,智能电动汽车可以通过软件系统打通和升级所有的整车硬件执行机构。小到空调的开关,大到电机的输出功率,都能通过软件系统控制。 

对于用户来说,拥有这样一台智能汽车,可以不断发现和解锁新功能、获得新体验,汽车本身由此拥有了生命力。 

这是互联网思维在产品定义层面的体现,蔚来 ES8 和 ES6 毫无疑问是真正的智能电动汽车。当然,从去年下半年开始,蔚来在软件系统,尤其是 NIO Pilot 的研发推送上遇到了一些现实的挑战,官方最新的规划是 Q2 推送,但我们仍然认为,这个问题不致命。

原因在于对更多新造车公司来说,他们在产品定义层面并没有做到真正的智能,产品本身跟传统功能汽车没有差异化,这比蔚来遇到的挑战要严峻得多。

关于产品本身,另一个值得提到的点在于,相对 ES8,ES6 产品素质提升明显。蔚来为 ES6 设计的宣传词高性能 & 长续航非常好地点出了电动汽车基础体验最关键的两个维度「加速」和「续航」方面,ES6 的产品力。 

回顾一下这张表,在对比国际国内一线智能电动品牌的同级产品时,蔚来 ES6 都展现出了不俗的竞争力。

特斯拉的故事是简单的:以产品为中心,通过延揽顶级人才、建立高执行力文化和孤注一掷的投入,特斯拉在产品层面,用 Elon 的话说就是 We're best,which is not a class.(我们是最好的,不是同一个量级的好。) 

而蔚来的故事又加了一环:在好产品的基础上,蔚来希望输出「情感体验」,做世界上用户满意度最高的公司。

用「中国的特斯拉」定义蔚来是不准确的,在那堂课的结尾,李斌说了一句话:我们希望变革这一切,我们希望重塑行业。

来源:第一电动网

作者:42号车库

本文地址:https://www.d1ev.com/kol/86452

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