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赵福全对话古惠南(上): 打造“金三角”服务模式

凤凰网汽车

2020年,广汽新能源逆势暴涨,即使在疫情期间,增幅依然超过100%,为传统车企转型变革探索出一个“广新”模型。

所以,第15季《赵福全研究院》邀请到广汽新能源汽车公司总经理古惠南,与清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全教授深度对话,2万字长文解读广汽新能源的双重创新路径。

以下为摘要:

· 销量持续增长源自产品力和服务力。

· 服务创新主要不是能力问题,而是理念问题。

· 打造“金三角”服务模式,只依靠传统体系是不行的,因为用户没有办法找到车企。

· 过去4S店是服务的主角,而现在车企是服务的第一责任人,同时也要充分用好用足经销商。

· 以前要建车主俱乐部很困难,现在新能源汽车为我们创造了这个贴近用户的宝贵机会。

销量,疫情

对话正文

赵福全:凤凰网的各位网友,大家好!欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目,我是本栏目主持人、清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天非常高兴请到广汽新能源汽车公司总经理古惠南,作为本栏目第58场的对话嘉宾,欢迎古总!

古惠南:各位网友,大家好!我是古惠南,请多多关照。

销量持续增长源自产品力和服务力

赵福全:古总,我们是老朋友了,之前就曾经在一些论坛上同台交流过。业界对古总的评价是“敢讲、会讲”。而在我看来,古总“敢讲、会讲”的前提和基础是,您对很多问题有着自己的深度思考和独特判断。

大家知道,广汽新能源汽车的销量一直不错,尤其是在近期中国汽车市场整体低迷、新能源汽车市场也遇到很大挑战的情况下,广汽新能源仍在日益激烈的竞争中实现了逆势增长,表现非常突出。今年我们栏目的主题是“汽车产品创新”,古总作为广汽新能源的领军人,对这个话题肯定颇有心得。下面就请介绍一下广汽新能源的产品和销量情况,以及你们实现逆势增长的原因。

古惠南:众所周知,近期中国汽车市场整体上一直处于下滑状态,特别是在疫情发生后,传统汽车和新能源车的销量都在下降,直到近两个月才逐步转为增长。而与传统汽车相比,新能源汽车的下滑幅度更大,今年1-8月中国汽车总体销量同比下降了9.7%,而新能源汽车销量同比下降达26.4%。不过同期广汽新能源汽车的销量一直在增长,即便是在疫情高峰期的2月,我们的增幅仍超过100%。

当前,广汽新能源的销量主要来自三款产品:一是2019年4月推出的埃安S(Aion S),这款产品的销量在中国品牌电动车中排在首位;二是2019年年底推出的埃安LX,这款车型刚刚上市没多久就遭遇疫情爆发,没办法开展市场推广,加上产品的定位相对高端,价格最高达40万元,所以主要起到提升品牌价值的作用;三是2020年6月上市的埃安V,这款车型自7月开始正式交付用户,首月就销售了1000辆,8月交付了近2000辆,预计未来几个月还会保持增长势头。按照品牌划分,目前广汽新能源能够排进中国新能源汽车销量的前三名,而2019年年初时,广汽的排名是第19名,可以说我们的增长态势的确不错。

赵福全:在中国市场上包括外国品牌在内的所有新能源汽车品牌中位列前三名,这确实是非常不错的成绩。那么,您刚才介绍的这三款产品都是什么车型?对于细分市场的覆盖,广汽是怎样考虑和布局的?

古惠南:埃安S是一款三厢轿车,轴距2.75米,参照传统汽车的分类方法,属于标准的A级车。埃安LX是一款SUV,轴距2.92米,属于标准的C级车。埃安V也是一款SUV,轴距2.83米,是一款B级车。实际上,新能源汽车有自己的特点,就是可以做到大轴距、短车长,这是因为电池的布局相比发动机更为灵活。比如埃安V,从外部尺寸来看,只相当于A级车。我们在设计时有意把车身尺寸缩小了一些,这样车身的姿态更好看;同时其轴距却属于B级车的范畴,内部空间很大。

赵福全:就是说广汽新能源目前在市场上征战的三款车分别是A级三厢轿车、B级SUV和C级SUV。古总还提到,新能源汽车的车长和轴距之比相对更灵活,可以适当缩短车身长度,这样不仅能优化造型,更能降低整车重量,同时仍保持较长的轴距,以确保车内空间宽敞。这其实就是产品创新的体现。

我们知道,近两年中国汽车市场一直在负增长,特别是这次疫情对汽车消费影响很大。那么广汽新能源为什么能在如此困难的大势下实现持续增长呢?

古惠南:我认为,广汽新能源汽车销量实现逆势增长主要有两个原因:一是产品力,二是服务力。在这两个方面,我们都做了很多创新。在产品上,我们提出要打造“先人一步的科技享受”,这实际上是涵盖了汽车产品方方面面的全方位创新,包括三电系统、底盘、车身和电子电器架构等等,以赢得消费者的青睐。同时在服务上,我们提出要实现“一键尊享服务”,即用户只要在手机上按一下就可以得到相应的贴心服务。

为什么是“尊享服务”呢?这体现的是我们对服务的重新思考和定位。曾经有一个销售商和我交流,他说现在消费者买一辆几十万的汽车,究竟得到过什么服务?而到五星级酒店住宿一晚,只消费上千元,却可以得到非常好的服务。我认为他说得很有道理。消费者现在买车后确实没有得到什么服务,更没有找到尊贵、享受的感觉,这是因为车企在服务方面根本没有做到位。

但是要怎样才能把服务做到位呢?我们传统车企天天强调造车的基本功,而说到服务,过去我们几乎从来没有直接服务过用户,所有的服务都是通过4S店来做的。用户如果有问题就去找4S店,4S店处理不了的再找车企相关部门支持。就是说,用户很少直接找车企,车企也很少直接接触用户,这就是问题所在。

销量,疫情

打造“金三角”服务模式,构建线上线下服务新生态

赵福全:原来汽车产业的服务模式实际上是B2B2C,也就是“整车企业—经销商—用户”,整车企业和用户之间等于隔了一堵“墙”。

古惠南:是的。过去车企虽然也在天天讲服务,但对象其实是各级销售商,并没有真正服务到用户。而销售商的服务水平参差不齐,所以我们就提出了“金三角”的服务模式,即要把我们与用户的这条线也打通。以前是整车企业到经销商、经销商再到用户的直线型模式,现在整车企业与用户这条线也连起来了,等于我们也做B2C了,这样整车企业、经销商、用户就形成了一个“金三角”。

显然要形成“金三角”,只依靠传统体系是不行的,因为用户没有办法找到车企。所以我们就开发了一个APP,只要用户打开这个APP就可以直接找到我们,也就是说,用户可以通过4S店找到我们,也可以通过APP直接找到我们。这种服务模式在疫情期间给了我们很大的帮助,因为病毒传染性很强,疫情期间大家都不愿意出门,这时候我们就利用APP提供送菜上门服务,包括用户购买的其他东西也可以帮忙送过去。

实际上,疫情期间我们从服务用户的角度出发做了很多创新。比如疫情期间大家对空气质量的要求特别高,我们马上推出了N95空滤器,过滤网内增加了活性炭,并且优先送给武汉的用户。又如疫情期间有很多网约车还在坚持运行,当时广州也有一批车辆被政府征调使用,司机则住在指定宾馆里接受封闭式管理,每天必须穿着防护服,冒着被感染的风险去接送医生或病人。而我们了解到加温到60℃持续半个小时就可以消杀新冠病毒之后,马上就开通了利用电池为车辆加热的功能。

赵福全:让用户感觉到暖心,这本身就是最重要的尊享服务。像疫情期间,车辆增加过滤病毒的功能,会给驾乘人员提供很大的保护;还有利用热泵空调为车辆加热,以消杀病毒,这也是非常体贴的功能。

古惠南:实际上传统燃油车也可以加热车辆,但那就必须启动发动机,会有二氧化碳和有害物排放问题,极端情况下甚至可能反而危害到驾乘人员。而电动车加热半个小时,完全没有排放顾虑。也就是说,广汽新能源开通这个功能是充分基于自身产品特点的,从而让用户感受到了不一样的服务。

赵福全:广汽新能源目前在售的三款车型,都已成为市场上的主流产品,得到了消费者的高度认可,这也让古总深感自豪。不过在谈到广汽新能源取得如此佳绩的原因时,古总首先讲的却是服务。您认为产品肯定要做好,但只是把产品做好还不够,服务也必须做好。作为在传统车企征战多年的老兵,您的这种认识是发人深思的。在您看来,服务创新是对产品创新的补充甚至超越,或者说服务创新已经成为了产品创新的重要组成部分。

刚才谈到广汽新能源正努力为用户提供各种“尊享服务”,比如在疫情期间提供送菜上门服务。说到这里,我在想这样的服务难道其他车企不能做吗?如果其他车企没有做,是因为不愿意提供这类服务,还是因为没有感受到用户的这种需求?反过来讲,如果大家都认识到了服务创新的重要性,那么类似这种并没有太高门槛的服务,会不会很快就被别人效仿去了?而对广汽新能源来说,你们又怎样确保自己的服务特色可以持续,始终保持在其他车企难以达到的水平呢?

古惠南:从门槛上来讲,这类服务的确不难复制。但就像餐馆一样,彼此都可以借鉴,可是每家餐馆的服务还是不一样的。

其实门槛也是有的,要提供线上线下连通的服务,企业必须有直接连接用户的渠道,而且企业的管理也要跟得上。用户会有车辆技术方面的问题,也会有一般性的使用问题,这些都需要企业及时予以回应和处理。比如用户不会使用充电设备,谁来解答这个问题?车辆突然启动不了,又该怎么办?在我们开发的APP上,专门设置了技术席,由工程师们直接解答用户的问题。以前接待用户的是接线员,接线员把问题记录下来再找人解决;现在技术人员马上就可以给用户提供解决方案。这样专业化的服务,没有足够积累的企业是很难做得到的,因为这不仅需要很强的服务意识,更需要投入相当数量的专业人员。

同时,企业还要把线下服务做到位,包括充电、送电、取车、送车等等。为此我们提出了一个“25小时吧”的概念。为什么是25小时?这不是噱头,一天只有24小时,但我们希望能为用户额外省出1小时,就是在充电的同时,他们可以做其他事情。大家知道,对于传统燃油车4S店来说,用户除了买车或修车之外,平时很少会去店里;但是电动车4S店却不一样,用户可以来店里充电,而在充电时用户就可以去“25小时吧”休息,在那里喝杯咖啡、看看书或者订购点商品。现在我们的4S店里有很多品类的商品在售卖,此外还有一些科技训练,方便用户带着小朋友来体验学习。今后我们要把线下体验中心的功能不断扩大,形成所谓的“异业同盟”,以提供更多更好的线下服务。

赵福全:为什么用户要去4S店充电呢?是因为充电免费吗?还是有其他的附加服务?

古惠南:我觉得这不是充电免费或者附加服务的问题,而是要让用户来到店里能越来越感受到方便。正因如此,我们把“25小时吧”定义为营销服务新生态。过去用户到4S店买完车就离开了,现在用户买完车之后可以回来充电,而在充电时可以做很多其他事情,比如吃饭、洗澡或者会面、上课等等,后续用户完全可能是来做这些事情而顺便把电充了。现在我们有很多具备条件的4S店正在构建专门的服务中心,以形成“车、桩、网、吧”一体化的服务生态,这样我们和用户的粘度就会大幅提升。不像以前要建一个车主俱乐部就很困难,现在新能源汽车为我们创造了这个贴近用户的宝贵机会。

赵福全:作为汽车行业从业三十年的老兵,古总在介绍产品时,不是讲电池有多优异、底盘有多过硬、安全有多到位,而是一直在谈服务,并且讲得津津乐道、如数家珍。特别是您认为服务创新已经成为产品创新的重要组成部分,对此我非常认同。在我看来,未来人类社会必将进入智能时代,由此单纯的“制造”将向“制造+服务”演进。也就是说既要把产品造好,同时也要把服务做好,两方面有效融合,才能构成产品全生命周期的完整生态,从而为用户提供最佳体验,为企业创造最大价值。

这种“制造+服务”的生态建设,一方面要做好线上服务,即通过有效手段把所有的用户有效连接起来,及时了解用户共性或个性的各种服务需求,并尽最大可能予以满足。正如古总刚才谈到的,用户可以通过广汽新能源的APP直连车企,遇到产品技术和使用问题均可直接询问工程师,第一时间得到专业回复或处理。另一方面,还要做好线下服务,对此,广汽新能源主要是依托于4S店的体验中心来开展。这已经不是传统4S店里那种用户修车时可以喝饮料看电影的层面,而是要构建一个充满关爱的全新服务环境,让广汽埃安的每一个用户都能感受到自己身处于一个温馨的大家庭,可以随时“回家”做自己感兴趣的事情。

销量,疫情

既要成为服务的责任人,也要充分用好用足经销商

赵福全:对于广汽新能源的全新服务生态,我还有几个问题想和古总交流。第一,4S店在这个生态中起到什么作用?与车企是如何分工的?“金三角”会不会出现混乱,导致用户有了问题不知道应该找谁解决?在这种服务模式下4S店是不是只担当辅助角色,而用户的所有问题都由整车企业进行判断,决定由谁来具体解决?

古惠南:您这个问题提得非常好,我们也曾经担心出现这样的问题。虽然“金三角”实现了车企与用户的直连,但是三角关系是最复杂的,容易出现扯皮现象。对此,我们一方面要确保信息对称,即用户所有的需求信息三方都能看到;另一方面,整车企业要负起主要责任,凡是车企能够直接解决的问题就立即解决掉,需要通过4S店解决的问题再分配到4S店。正如您所说的,过去4S店是服务的主角,而现在车企是服务的第一责任人,这种转变本身就有助于提升用户满意度。因为用户会感受到是车企在为自己服务,信任度更高,效率也更高。在这个过程中,我们不只为用户提供技术服务,更要建立起互信的关系,从而把用户有效地管理起来。

赵福全:企业打造品牌必须赢得消费者的关注、青睐乃至信任,为此强调关爱用户、让用户得到暖心的服务,我认为这无疑是正确的方向。不过这也引出了我的下一个问题,做服务也是需要投入的,目前广汽新能源的服务团队有多大规模?与之相应的,广汽新能源汽车的保有量现在有多少?可能目前保有量还不大,但如果按照目前的增长速度发展,当保有量上升到几十万甚至上百万辆的时候,车企还能支撑起如此庞大的服务体系吗?

古惠南:广汽新能源汽车的保有量目前已经超过10万辆,随着售出车辆的增长,用户的服务需求确实也越来越大。不过这个问题是可以解决的。第一,我们要把产品本身尽量做好,如果车辆不出问题,就不需要太多的技术服务。

第二,我们要把用户需求统一管理起来,确保问题都能及时得到有效解决,但这并不是说所有问题都由车企自己来解决。过去众多4S店“自发”地直接服务用户,对车企来说,其服务行为是不受控的;而现在“金三角”模式最核心的区别在于,我们可以对4S店的服务进行控制。对于4S店的服务是否到位,我们完全掌握,并且可以根据情况随时介入,这样4S店的服务水平就会大幅提升,服务效率也会显著提高。也就是说,我们是要更加充分地利用4S店的能力,而不是要代替4S店来服务用户。实际上,车企需要做的就是把管理和服务的标准抓起来,同时替4S店处理其难以解决的一些问题,至于其他的事情,还是要由4S店来做。这样车企就可以掌控服务水准,提升对用户需求的响应速度和质量,避免由于4S店水平参差不齐而影响用户体验。

赵福全:整车企业首先要把车造好,尽最大可能把质量问题降到最低,这本身就会提高用户的满意度,同时也可以减少服务上的负担,这个理念我完全认同。不过刚才古总谈到的很多服务不只是车辆维修养护那么简单,我感觉更像是要成为车主全天候的“管家”,这就远远超越了汽车产品和技术本身。在这种情况下,当车主越来越多的时候,车企又该如何应对呢?对此古总也有清晰的答案,那就是有关车辆质量、技术的一些关键问题,由车企直接处理,而除此以外的大部分服务还是交给4S店来负责,比如要构建车主大家庭,涉及车辆以外的用餐、娱乐、聚会、交友以及学习等服务,都由4S店来提供。

不过这就产生了第三个问题,4S店提供这些服务是希望盈利的,否则就不会有动力。而建设服务生态需要一个过程,可能在很长时间里4S店都无法盈利。如果4S店只是迫于整车企业的压力来提供这些服务,恐怕就会影响投入的力度和服务的态度,最终导致广汽新能源车主们的体验下降。实际上,4S店的服务可以分为两部分。一部分是围绕车辆本身的服务,如维修养护等,这些都是常规服务,4S店可以与整车企业分成,盈利是没有问题的。另一部分就是为用户提供的延展服务,这部分其实未必能够盈利。比如建设体验中心,包括饮品、图书、儿童娱乐设施等等都是需要投入的,那么这部分费用应该是由整车企业还是由4S店来投入呢?在这方面,广汽新能源是怎样做的?

古惠南:的确如此,让经销商都能盈利对于做好服务非常关键,如果没有盈利肯定不行,那样服务是无法持续的。广汽新能源的4S店被称为体验中心,建设店面的费用由车企和经销商共同承担,这样减少了4S店先期投入的负担,只要车卖得好,用户服务做得好,盈利不成问题。实际上,我们的4S店大部分都有盈利。从车企的角度出发,为了服务好用户,我们当然要支持自己的经销商。

赵福全:我想这还不只是店面建设费用的问题。广汽新能源以及一些新造车企业的体验中心都提供了很多超越产品本身的服务,你们称之为“尊享服务”,我觉得本质上就是让用户感到暖心的服务。这部分服务并不是没有成本的,如果完全由车企负担,费用会越来越高,而如果由4S店来负担,即使4S店总体上仍然有盈利,实际上也只是将其在车辆维修养护方面得到的利润拿出一部分投入到体验中心去了而已。当然,整车企业可以对这部分投入提出硬性要求,但这样恐怕很难保证4S店发自内心地为车主提供相关服务。对此,广汽新能源是如何解决的呢?

古惠南:对于暖心服务,我觉得我们必须看得长远一些,现阶段的确不一定能赚到钱,但是一旦服务生态进入良性循环,是一定能够盈利的。试想如果用户经常回到4S店充电,一个店建大约30个充电桩,只要经营得好,每个充电桩每月都可以收入一万元左右,30个桩的月收入就有几十万元,扣除成本之后的收益也相当可观,这是传统4S店不具备的盈利模式。另外建设异业同盟也可以产生收益,比如在体验中心办派对,这是收费的;又如还可以通过太阳能储能获得收益,现在我们正尝试把充电桩与储能结合起来,对于有条件安装太阳能发电设施的4S店,我们会为其提供废旧动力电池作为储能设备。

服务创新主要不是能力问题,而是理念问题

赵福全:在古总看来,车企帮助经销商把服务生态建立起来,等于为其提供了增加额外收入的重大商业机会。其实我认为传统车企也应该而且可以做服务创新,像广汽新能源也是依靠4S店在做车辆以外的这部分服务。希望传统车企的老总们听到这段交流都能有所触动,积极行动起来。现在市场竞争日趋激烈,企业再不创新、不变革只会越来越困难,真的到了所谓“不换理念就换人”的时候了。对于这一点,我想问的是,古总也是从传统车企出来的,为什么广汽新能源就能想到并做到这些服务创新,而很多传统车企却没有做到呢?当然,传统车企要对既有的经销商体系进行重大调整甚至重建并不容易,不过我感觉这主要还是理念或态度问题,而不是能力问题。说到底,关键还是看企业想不想做。

古惠南:我想主要还是因为很多传统车企已经习惯了以往的成熟模式,过分依赖于4S店。而我们现在做的创新和变革,虽然也借助于4S店,但模式完全不同,是一场真正的服务革命。可以说,我们已经成为了服务创新方面的先行者。

当然,传统车企真要做出改变并不容易,正像您提到的,这需要对整个既有的营销服务体系进行彻底调整。此外还有一点也很重要,就是新能源汽车有充电的需求,而传统燃油车没有类似的强连接,于是就少了一个与用户联系的途径。正因如此,很多传统燃油车售出之后,车主甚至从来没有再回到过4S店。

赵福全:电动车充电确实是一种刚需,不过用户为什么一定要到4S店来充电呢?是因为可以节省充电费用,还是因为家里没有充电桩?实际上,也不可能依靠4S店来满足所有用户的充电需求。另外从目前的产业实践来看,充电业务并不容易盈利。要想盈利,要么提高电费,要么提供其他有偿服务,但这可能又和增加用户粘度的初衷相悖。试想如果用户只充电不买服务又该怎么办?消费者也会精打细算的。

古惠南:如果4S店的充电设施布置得比较多,使用非常方便,还是会有吸引力的。同时,充电其实是可以赚钱的,过去充电桩不赚钱,主要是因为利用率不高。

赵福全:古总曾经是一个地地道道的传统汽车人,现在成为新能源汽车人,却能把新能源的业务做得有声有色,这种转变确实难能可贵。而且我听下来能感受到,您是基于新能源汽车的特点来自我挑战,进而改变既有理念的。比如您认为在服务方面,充电可能是新能源汽车相比于传统燃油车最核心的突破口,抓住了这一点就可以让用户更多地回到4S店。

古惠南:充电环节的确至关重要。汽车都需要能源,燃油车会找加油站,而新能源车自然就会找充电桩。现阶段充电桩的普及度还远远不够,这就给了我们做充电服务的机会,也由此提供了与用户联系的纽带。这是一个不争的事实,现阶段一定要把这个事实用好用足。等到充电桩充分普及之后,用户可能就不会再为充电回到4S店了,届时我们就需要提供其他的服务。

赵福全:总结一下,在汽车产业全面重构的今天,只是把产品做好已经不够了,一定还要把服务做好。当然产品还是必须要做好,这是前提和基础;但同时如果没做好服务,也无法赢得消费者的青睐。所以做好产品是必要条件,做好服务则是充分条件,两者都努力做到极致,才能获得良好的销量回报。为此,车企必须坚持进行服务创新,首先要知道用户到底关注什么,然后努力提供超越用户期待的服务。

那么,为什么车企之前不能把服务做到位呢?对此,广汽新能源也进行了深入分析。过去车辆售出后就和车企没有关系了,车辆维修保养等都是4S店的事情,车企可以对4S店进行一定的奖励或惩罚,但并不真正了解用户的服务体验是什么样的。为此,一方面必须建立车企与用户直接交流的途径和机制,广汽新能源的做法就是构建车企、4S店与用户之间的“金三角”服务模式,直接了解用户的服务需求甚至喜怒哀乐。从这个角度讲,连接用户的APP不是简单的一种软件,而是车企获知需求、提供服务的媒介。另一方面,必须明确服务的主体责任,核心是要让车企成为服务用户的第一责任人。

而车企作为服务的第一责任人,就更会全力确保产品品质过硬,避免出现质量问题而不得不维修车辆,因为这会导致服务成本上升和用户体验下降。同时,可以通过充电这一刚性需求强化与用户的联系,并让用户在充电过程中享受到4S店提供的众多附加服务。如果把这个服务生态真正建立起来,同时产品越做越好,维修率越来越低,那么最终用户回到4S店,就更多的是为了享受服务带来的快乐,而不是来给车辆“看病”了。

古惠南:我们有一个理念,就是要打造“用不坏的埃安”,目前正在积极推进中。从研发端就开始着手,重点学习手机的模式,比如苹果、华为手机都默认了使用一定期限之后就要更换新手机,而不是让用户来维修旧手机,凑合着继续使用。将来新能源汽车可能也会在一定程度上实现这种模式,即主要不是修车,而是换车。

试想未来的汽车为什么还要维修呢?在4S店三电系统修不了,智能系统也修不了,可能只有车身刮擦的损伤才能维修。这和传统燃油车需要维修发动机和变速器是完全不同的。同时今后汽车可以通过OTA(空中下载技术)进行在线升级,能够解决大量日常问题。既然如此,为什么我们不能打造用不坏的汽车呢?也就是说我们可以随时监控并预判车辆的状态,一旦达到一定的使用强度,出现问题的概率上升,车企就直接为用户换车,同时把旧车回收处理。

赵福全:传统燃油车的维修养护确实有很大一部分都是针对动力总成的,因为传统动力总成非常复杂,而且有很多磨损件,在不同的使用环境下会产生各种不同的问题。当然正如古总讲的,传统服务体系的最大问题还是车企与用户中间隔着4S店,导致车企没有办法直接面对用户。而现在基于信息化手段,车企可以很方便地与用户直接互动。不过仅仅实现互动还不够,车企更要有极强的服务意识,必须努力构建一套能够真正解决用户问题、满足用户需求的服务系统,这样才能把服务创新落到实处。在这方面,无论新旧车企其实都可以践行,这主要是理念问题,而不是能力问题。广汽新能源的成功之处就在于,你们充分认识到了这些问题,并且立足于进入新能源领域的新契机,全力探索服务创新,真正把服务创新视为产品创新中极其重要的一部分。对于传统车企而言,这是必须要认真思考和努力实践的。

来源:凤凰网汽车

本文地址:https://www.d1ev.com/news/qiye/129020

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