可实现无人驾驶,畅谈第四方平台时代的北京地铁互联网+

丁道师

2月6日,我受邀来到北京市轨道交通建设管理有限公司,和相关负责领导交流学习,完善我的“第四方平台”课题研究。在两个小时的沟通交流中,我深刻的感受到很多人以为北京地铁背后的运营公司是非常传统的企业,其实这些企业基于互联网+理念,做了很多新的工作和探索,甚至在我看来,未来每一条北京地铁线路都将是一个新媒体社交服务平台

众所周知,北京是全球地铁线路最密集的城市之一,过去十多年,北京地铁运营商只有两家企业,一家是“本土企业”——北京地铁运营公司(运营线路包括1号线、2号线、5号线、6号线、7号线、8号线、9号线、10号线、13号线、15号线、八通线、机场线、房山线、昌平线、亦庄线),另外一家合资企业——“京港地铁”(运营4号线、大兴线、14号线和16号线)。

2016年北京市新增了第三家运营商,也就是我去拜访的北京市轨道交通建设管理公司,这家公司这两年一直是北京地铁新的主要建设力量。在北京地铁15条在建线路中,有有13条是由北京市轨道交通建设管理公司负责或参与建设的。

2017年内,这家公司负责建设和主导技术研发的燕房线将开通运营。在各种房地产公司的借势宣传下,住在房山等地区的市民相信对这条即将开通的燕房线应该不陌生,甚至搜房网发了《燕房线开通在即,或拯救房山房价》的相关文章。据悉,燕房线是北京第一条全自主技术的全自动驾驶线,可以实现无人驾驶。燕房线采用全世界最高自动化等级进行研发设计,已经达到了国际领先水平。

在进一步的沟通中我了解到,自从2015年互联网+和产业互联网上升到国家战略高度以后,每个行业都开始全面的拥抱互联网,进行转型升级,跨界发展。北京市轨道交通建设管理有限公司作为研发出全球领先的燕房线的企业,自然不甘落后,成立了相关小组,在互联网+的理念下,基于燕房线和后续建设运营的线路,开发一系列满足用户需求的全新产品和服务。

由于初次沟通,时间有限,我从理论层面,对相关负责同志分享了我对地铁互联网+和地铁后服务市场的一些看法,今天发出来也算抛砖引玉,希望更多的朋友能够参与讨论,为城市出行的效率升级提供智慧和观点。

第四方平台战略 统筹第三方服务

到了产业互联网的今天,移动互联网发展如火如荼,已经深入到我们生活的每一个角落。北京乃至其他城市的地铁,不应该是一条干巴巴的运输通勤工具,而是应该秉持开发心态,致力于第四方平台战略的实施和建设,统筹包括衣食住行、吃喝玩乐在内的诸多第三方服务。

在实施第四方平台战略后,越来越多的服务和产品开发不需地铁背后的运营商来开发。未来北京地铁背后的这些运营公司应对新的发展需要,所需要做的就是不断通过信息化手段,升级第四方服务平台,让第四方能够高效的接入、加速第三方服务的效率,并且基于大数据的分析,为乘客用户进行图谱画像,进而提供差异化的服务,这个过程中对北京市轨道交通建设管理有限公司这种公司的IT系统、大数据、云服务、心态开放能力的考验至为关键。

举个非常简单的例子,地铁运营方作为第四方服务平台,可以引入第三方的地铁wifi建设、运营企业,通过统一的第四方信息化平台对wifi的接入、运营、分配、安全进行进行科学管理,为消费者提供高速安全的地铁互联服务。再比如我们这几年大热的摩拜单车,也可以通过手机等设备和地铁验票闸机有机连接,一部手机既能通过摩拜完成最后一公里的上班,又能通过地铁完成几十公里的通勤。

思维升级 +互联网和互联网+区别应用

这几年走访了几十个城市的无数大型传统企业,几乎每个企业都会提到互联网+,互联网+成为了所有企业转型的共识。然后在我看来,我们大部分的企业对互联网+的理解有偏差,目前大部分企业对互联网+的应用其实是一种典型的+互联网。

互联网+和+互联网有着本质的区别,颠倒利用反而会起到反作用。我在《丁道师:“互联网+”和“+互联网”的区别到底是什么?》一文中特别提到二者区别,极端建议相关企业阅览查看。在我看来。+互联网指的是企业在原有运营模式不变的情况下,通过互联网的渠道和平台,实现销售量的增长,乃至用户的增长。在这个过程中,互联网起到的只是工具的作用。而互联网+是在+互联网的基础上,企业通过思维和心态的变革,进而经营模式和用户关系发生变革的新经济模式。

北京地铁要想转型升级,思维先要升级,从+互联网升级到互联网+。一般来说互联网+有几个非常明显的特征,我们举例说明几个。

用户关系的变革:在以往,企业和消费者的关系是企业提供产品和服务,消费者付费购买,这种模式下消费者和企业的互动仅仅停留在交易本身,企业能掌握的数据只有经营额以及消费者的基本构成来源。而今天,一些企业通过互联网平台的利用,转变思路,把人从消费者变成了消费者+参与者。典型的案例比如乐视公司,乐视电视与其说是乐视生产的,不如说是乐视的工程师和乐视的用户共同生产出来的,这个过程中消费者不断的通过各种新媒体渠道提供建议和需求,无形中也成为了这台电视的产品经理,而乐视作为一个资本大鳄,只是把消费者的需求实现出来而已。 最终电视出来后,这批参与者也成为了消费者,电视在后续的改进升级过程中用户也全方位参与进来。类似的案例还有小米公司、海底捞等等。

企业盈利模式的变革:企业通过出售出品或者服务盈利,是传统企业固有的盈利模式,但互联网+模式下,企业的产品或者服务可以是不盈利甚至亏钱的业务,而通过其他增长服务和用户收费。深圳的一家物业公司,正在尝试改变通过收取物业费盈利的壮举,转而通过业主的其他需求(上门O2O服务、快递取送、水电气费用缴纳、装饰装修)进行创新性的收费模式,并且联手了互联网企业,开通了社区互联网服务中心,让用户原本需要通过小区外实现的服务,在小区内一站式解决。

人力资源架构:传统企业大多采用金字塔或者树状的企业管理模式,一般大型企业有多达6—10层的分级,内部沟通和运营效率低下,尤其涉及到跨部门合作更是如此,导致很多企业需要通过外部分包来实现一些原本自己可以搞定的需求。互联网+模式下,一些传统企业开始学会互联网企业进行人力资源改革,公司分成CEO—总监---员工三个层级,扁平化的改革之下,再使用各种互联网CRM和OA工具,可谓事半功倍。

跨界融合、开放心态:互联网+之所以有个加号,是指的我们的企业通过互联网的思维转变,得当的使用一些互联网工具和平台,把企业变得可以向社会以及其他企业乃至个人来对接。就像我们的微博和微信的API接口一样,企业需要什么服务,随时可以接入进来,而非自己再吭哧吭哧的辛苦从头做起。以北京的街边餐饮企业为例,一些餐饮企业为了让更多的出租车和专车司机就餐,辛苦的做广告地推、和出租车领域有资源的人士合作等多少方式,效果可能会有,但付出和回报来看,不一定划算。而马兰拉面公司和滴滴达成战略合作,滴滴的专车师傅可以在马兰拉面吃到便宜放心的面食,这个过程中马兰拉面的这种做法就是互联网+下非常典型的跨界融合、开放心态,拉面馆还是那个拉面馆,几乎没有任何成本,加上了滴滴这个大的平台。这个过程中,不但自身的品牌和用户量带来一定的增长,给滴滴也带来了落地的实际服务,相关的产业链上的企业也会受益可谓一举多得。

无交互不社交 无互动不用户

传统产业面对互联网新锐的竞争,吃亏的地方就在于:用户购买、使用完我们的产品后,不会和我们发生关系,而互联网企业可以通过所谓的生态、平台和化反,可以二次、三次的开发利用我们用户的价值,把单向用户变成多维用户。

对于北京地铁来说,已经投入数千亿的资金,是半商业半公益的项目,几乎所有的线路都在亏损,依靠政府等部门的补贴生存。每天有多达上千万的人次乘坐北京的各条地铁,然而没有用户关心这条地铁是京港运营还是北京地铁运营,这些背后的公司付出了巨大的努力,有无数的用户使用,但在使用者心中的存在感却几乎为零。在北上广深等一线城市,不少人,每天乘坐地铁的时间超过2小时,如何把这乘坐地铁的2小时乃至后续的时间利用起来,让乘客享受到乘坐出行以外的系列服务,我想是我们所有地铁运营商应该考虑的重点课题。

现在是场景革命和社交网络全面覆盖的时代,社交网络的价值已经被无数次的验证,甚至美国总统都通过社交网络来治理国家,以微信、微博等为首的社交平台,成为我们接触互联网的主要入口。而在我看来,地铁作为出行刚需也应该把自己升级为一个新媒体社交服务平台,通过多种入口为消费者提供社交游戏、新闻广告乃至电子商务等方面的服务。最终这些服务产生用户粘性后,又可以衍生出消费者所需的其他服务,尤其是基于本地生活的O2O服务,这块市场大有可为。

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